Why “Agile” and especially Scrum are terrible | Michael O. Church

SCRUM und Agiles Management ist mir zum ersten Mal begegnet, als ich nach alternativen zu langweiligen und langwierigen Labormeetings gesucht hatte. Ich sehe wirklich nicht ein, was daran zielführend sein soll, 20 Leute mit 15 verschiedenen Projekten um einen Tisch zu versammeln und 4h lang einzeln vortragen zu lassen, was in der letzten Woche so alles passiert ist. Ich glaube, es war in einem Science-Artikel, dass ich gelesen hatte, dass es natürlich auch Alternativen dazu gibt: kleinere Gruppen, engere Kommunikation kurze Zeiten (max 1h) und dadurch schnellere Hilfestellung bei Problemlösungen. In diesem Zusammenhang kam auch SCRUM und Agiles Management vor, da es hier im Kern ja darum geht, bei Problemen, die schnell erledigt werden müssen entsprechend schnell durch konzentrierte kurze Meetings und aktuellen Abgleich laufender Arbeiten reagieren zu können. Das fand ich cool. Kein Zeitverlust, schnelle reaktion, konzentriertes Arbeiten und zwischendrin Ruhe zum bearbeiten der aktuellen Probleme. Nur hatte ich nicht damit gerechnet, dass auch diese Managementform genau zu so einer bevormundendenden Geschichte werden könnte, wie die Micromanagementsituationen, mit denen ich bisher zu tun hatte. Michael Church beschreibt in seinem Artikel nahezu eine Horrorvorstellung von Zeitdruck und Kontrolle, die aus agilem Management erwachsen kann. Sehr desillusionierend, zumal die meisten neuen Firmen versuchen, genau diese Form des Managements durchzusetzen. Church beschreibt Situationen, in denen sich Firmen durch SCRUM im Dauerkrisenzustand befinden, weil auf alles schnell reagiert werden muss, ständige Taskforce meetings, die einem den Tag zerstückeln, so dass man psychisch, wie physisch nicht in der Lage ist, eben in Ruhe konzentriert an einer Problemlösung zu arbeiten.

Wenn ich diesen Artikel so sehe, hat die hier beschriebene Situation vor allem mit der Reaktivität des Managements zu tun. Siehe auch die Wortwahl im ersten Absatz. Aus einem reaktiven Management kann auch keine proaktive Entwicklung stattfinden. Reaktion hat immer Deadlines, hängt immer einer anderen Sache hinterher, weil man eben reagiert, statt zu agieren. dahingehend kann jede Managementform ad absurdum geführt werden, egal unter welchem Label man sie laufen läßt. Denn Reaktion auf den Markt, auf die Konkurrenz, auf das Paper des Nachbarn, auf die Tierschützer, auf den Streik von Zulieferern… führt immer zu einer Krisensituation, die zwangsläufig den einzelnen wie auch das Team nicht in Ruhe arbeiten, geschweige denn etwas entwickeln läßt. Daraus folgt aber auch: Agiles Management hat sicher viele Nachteile, wenn es rein reaktiv angewandt wird. Das aber wiederum liegt an der Praxis, nicht der Theorie.

Musterbrecher, Digital Natives und warum man mittags nach Hause gehen kann

Dieser Artikel wird vielleicht nicht ganz rund, denn er behandelt noch recht unfertige Gedanken zu drei Büchern, die ich in den letzten Tagen gelesen habe. Ihr erinnert Euch noch an den Work-Life-Bullshit von Thomas Vasek? Darauf aufbauend und weil das große orangefarbene Dingens mich dazu verführt hat und wegen einigen anderen Gründen habe ich mir also wieder Bücher zugelegt und gelesen und zwar Ronald Hanisch: Das Ende des Projektmanagements (Digital Natives), Detlef Lohmann: Und mittags geh ich heim (Unternehmensführung) und Stefan Kaduk, Dirk Osmetz, Hans A. Wüthrich und Dominik Hammer: Musterbrecher (Unternehmensführung). Jetzt hatte ich auch einen Grund, mal eine Woche nichts zu schreiben, nicht? Bevor Ihr fragt, nein ich hatte auch nicht gedacht, dass ich mich mal eingehender mit solcher Literatur befasse.

Also: Rundherum findet man in allen drei Büchern dieselben Grundgedanken: Projektmanagement nach Hierarchien, nach berühmten Balancedreiecken, nach fester Planung, ohne Berücksichtigung des Menschen im Mitarbeiter funktioniert heute nicht mehr. Das, weil inzwischen eine andere Generation im arbeitsfähigen Alter ist. Generation Y/Digital Natives..wie man sie auch nennen mag, die nach 1980, auch wenn die Charakteristika auch auf Leute außerhalb dieses Zeitrahmens passen, wie sonst hätte ich mich in diesen Büchern so gut wiederfinden können? Projektmanagement funktioniert nicht mehr, weil die Rahmenbedingungen aus Wirtschaft und Gesellschaft heute anders sind, weil alles schnelllebiger ist, alles unverbindlicher. Weil arbeitende Menschen ihre eigene Entwicklung vor der Loyalität zum Arbeitgeber sehen, lieber Leben und Arbeit miteinander integrieren, statt es zu trennen, weil direkte Kommunikationswege gefordert werden und das in hierarchischen Strukturen nicht funktioniert, nicht schnell genug ist, nur Zeit und Nerven (und Papier) kostet.

Was mich an den Büchern beeindruckt hat, war, dass es so ziemlich den Nagel auf den Kopf trifft, wie eine gute Arbeitsumgebung funktioniert, nehmlich auf Basis gegenseitiger bewusster Verantwortung und direkter Interaktion. Auf größtmöglicher Transparenz, das alle Beteiligten zum Beispiel wissen, wieviel Budget man wirklich noch zur Verfügung hat, welche Geräte wie genutzt werden oder Leerlaufzeiten haben, wer über welche Fähigkeiten verfügt, wen man also bei welchen Problemen ansprechen kann, auf der Möglichkeit sich in fluktuierenden kleinen teams zur Lösung eines Problems zusammenzuschließen ohne dass jemand von oben dazwischenfunkt und das alles als überflüssig ansieht. Dagegen sehe ich auch klarer, was bei verschiedenen Organisationen eingeschlossen eines gewissen großen Forschungsinstituts mindestens zum Teil schief läuft: Feste, nicht überlappende Zuständigkeiten (und Herr Maier ist noch im Urlaub/auf Weiterbildung/krank…jedenfalls nicht da), keinerlei Transparenz über Kompetenzen, verfügbares Budget, Material, verfügbare Zeit. Starre Projektplanung-und das, wo sich Projekte in der Forschungslandschaft jederzeit ändern können. Miese Dokumentation von eigentlich selbstverständlichen Arbeitsabläufen und indirekte Kommunikationswege, laaaaaaange unproduktive Meetings, starre Teams. Dass Mitarbeiter anwesend sind, um Anwesenheit zu zeigen, Zeit mit überflüssigem wiederholten Erfinden des Rades vergeuden (wegen der miesen Dokumentation) und dass dem Mitarbeiter weder Wertschätzung, noch Verantwortung entgegengebracht wird.

Das ist besonders interessant, denn alle drei Bücher zeigen das, was man eigentlich schon weiß, weil man es mit vielen Leuten bereits an der Kaffeemaschine dirkutiert hat: Wertschätzung und das Zutrauen von Verantwortlichkeit, Eigenverantwortung der Arbeit, dem Budget, der Organisation von Zeit, Partnern, Wissenszuwachs ect. gegenüber ist zunehmend das, was gute Arbeit ausmacht. Der Chef muss eine Vorbildfunktion wahrnehmen, denn nur so sind Mitarbeiter auch motiviert, entsprechend zu arbeiten oder sich auch bewusst Zeit zum Ausspannen und Nachdenken, zum faulenzen und Ideen sammeln zu nehmen. Mitarbeitern muss Verantwortung zugetraut werden. Die besten Wissenschaftler, die ich kenne sind die, die bereits sehr früh eigenverantwortlich hinsichtlich ihrer Projekttziele und der benötigten Dinge (Wissen, Partner, Material, Methoden) mit entsprechender Verantwortung auch über ihr Budget gearbeitet haben. Natürlich gibt es Menschen, die gern die Verantwortung an der Haustür ihres Arbeitsplatzes abgeben, aber in der Wissenschaft, wo jeder letztendlich in die Verantwortung spätestens im Rahmen einer öffentlichen Präsentation gezogen wird, muss man doch vom mündigen Bürger, vom selbstbestimmten Menschen ausgehen und nicht von einer Person, die man bei jedem Schritt an die Hand nehmen muss.

Beachtet man dies nicht, so kann ein falscher Führungsstil schnell die Kompetenz eines Mitarbeiters ins Gegenteil verkehren: Menschen entwickeln sich zurück zu ihren inkompetenten Anfängen. Und in einer Gesellschaft, in der es immer mehr um einen Sinn des Lebens im Rahmen einer selbsterfüllenden Entwicklung geht, sind solche Arbeitsverhältnisse mehr als schädlich.

Wo bleibt aber der Projekt/AG/Institutsleiter, wenn alle eigenverantwortlich arbeiten? Er ist derjenige, der die „Vision“ hat. Das klingt alles ein bisschen so ungelenk, wie in dieser Steve Jobs Biographie dargestellt? Mag sein. Mag auch sein, dass eine offene Unternehmensstruktur nicht immer funktioniert, denn sie fällt immer dann auseinander, wo die Mitarbeiter nicht an einem Strang ziehen, sondern nur ihrem persönlichen Vorteil hinterherhecheln. Vielleicht muss man ein bischen naiv sein, um so eine Offenheit zuzulassen, aber wie im vorherigen Artikel muss das ja auch nicht schlecht sein?

Wie gesagt, der Artikel hier ist eher krude und noch nicht ganz reif. Hier ist es wirklich nur eine Gedächtnisstütze, eine Anregung zum Lesen und eine Einladung zur Diskussion. Was mich nicht abgehalten hat, ihn zu veröffentlichen, damit wir uns an der virtuellen Kaffeemaschine treffen

James MacIntosh: Die menschliche Geisteskraft steigt proportional zur getrunkenen Kaffeemenge